30枚无抗鲜鸡蛋只卖11块5。
一箱12瓶550毫升装矿泉水只卖7块9。
2.5公斤的海天味极鲜特级酱油只卖19块9。
5公斤的超市自营洗衣液只卖17块8。
价格战的战火，已经从外卖烧向了超市行业。京东折扣超市、超盒算NB（原阿里盒马NB）和快乐猴（美团旗下超市品牌），靠着一大批价格低到匪夷所思的商品，正在城市的街头巷尾争夺着大爷大妈的青睐。
这一切的关键，都在于三个字：硬折扣。
这期内容我们来聊一聊，为什么硬折扣成了大厂们的新战场。
01
京东折扣超市、超盒算NB、快乐猴，本质都是硬折扣商店。
这个「硬」是相对于「软折扣」的「软」而产生的。
软折扣也可以称之为库存折扣。
库存，是所有卖货人最讨厌的两个字，它意味着前期投入的货款收不回来，意味着商品占着货架占着仓库，仓储和销售都是有成本的。
为了清掉这些烫手山芋，打折自然就要打折。
只要折扣够狠，就没有卖不出去的消费品，21万的雪铁龙老气横秋全是缺点，12万的雪铁龙成熟稳重完美无缺。
哪怕是亏本，只要能卖掉，多少也能少亏点。
软折扣的优势，就在于它卖的是库存，放在那里不动也是有成本的，急于出手的商家真的可能给它打一个匪夷所思的折扣。
有人形容，软折扣就是商业生态里的细菌+零售业的下水道，专注于分解那些堵在销售端的存货，让难以流转的商品能以一个更合适的价格，顺利流入消费端。
听起来是难听了点，但道理是没错的。
当然，软折扣的劣势也在于此，它的供应是不稳定的。
做生意的人不是傻子，一批商品卖得不好，下次经销商就会少进点货，厂商发现经销商不买账，也会缩小产能。这么一来，市面上总供应少了，库存也少了，你再跑去折扣商店，就会发现买不到了。
软折扣的软，指的就是商品供应存在弹性。
这是一种很古老的商业模式。
晚上7点以后的超市生鲜区，8点以后的面包店，都是软折扣。
处理尾货的批发市场，伪装成闲鱼二手卖家低价出货的经销商，做的也是软折扣。
六七月的羽绒服和大衣，货龄一年以上打六折的护肤品，也都是软折扣商品。
这些，我们消费者都很熟悉。
相比之下，硬折扣，就是一种新鲜事物了。
硬折扣的硬，是硬桥硬马的硬。
它的商品本身没有缺陷，既不是临期尾货也不是滞销库存，供应稳定，品质和品牌也还不错。甚至它不存在原价的说法，消费者在超市里看到的价格，就是它的原价。
与其叫它「硬折扣」，不如说它是「硬便宜」。
就是给你从生产端、渠道端和销售端，一滴一滴地把利润挤出来。
硬折扣的鼻祖，是德国超市奥乐齐，但2019年入华以后主要还是在上海地区开店。
而硬折扣开始在国内真正发力，还是靠的互联网大厂们。
02
超市的供应链，可以分为三个环节。
首先是厂商，这是基础，在这里，原料被转化成消费者可以使用的工业产品，生产成本肯定是少不了的。
如果是大牌产品，那么这里就会产生一部分的溢价。毕竟品牌价值也不是白来的，得做广告卖吆喝，得花一大笔营销成本给电视台，给代言人，给互联网平台。
其次，就是经销商。大部分厂商没有能力把自己的货直接塞到遍布全国的商场超市便利店小卖部，得依靠代理商。一般来说，在厂商和门店之间，存在着「总代一省代-市代-批发商」四级经销体系，他们虽然承担了进货压货的成本和风险，但也需要分走一部分利润。这部分利润称之为流通加价率，像普通的食品快消，流通加价率一般从50%到70%不等。
最后，就是超市门店。传统超市的货架，不是想上就上的。除了要赚买进卖出的差价，还要赚进场费条码费陈列费等一系列苛捐杂税，甚至需要经销商垫资，它才愿意帮你卖货。这中间超市赚的钱，最后都要落在售价上。
厂商，经销商，门店，三个环节对应四类成本：生产成本、品牌营销成本、经销商成本、终端成本。
硬折扣的硬，就在于他能把这四块成本硬生生地打下来。
我们先说后三项。
品牌营销成本这块，硬折扣超市一般会采取两种方式。
一是采购更多小厂商、小品牌的商品，减少大牌快消品的采购占比，避免高昂的品牌溢价。
二是上游直采，也就是直接向工厂采购白牌产品，印超市自己的logo，也就是所谓的「自有商品」。
这里补充一个小知识，对超市来说，选择哪些品类来开发自有商品，其实是个很考验运营经验的事情。
一般情况下，超市更愿意选择那些品牌效应比较弱，消费者无所谓用啥牌子的商品，但最好是高频复购的产品。
最典型的，像纸巾、洗衣液、面包吐司、速冻米面、矿泉水这些商品，就很适合做自有品牌。但是像零食，酒类，还有碳酸饮料这种，消费者还是比较认乐事、百威和可口可乐这些大牌的，超市就没必要自己开发个单品去碰瓷了。
当然，也有像奥乐齐这样的怪物，总商品数里面，90%以上都是自有商品。
然后是经销商成本。
因为超市是直接向厂商做采购，所以有条件直接跳过中间的层层经销商，只留一个区域仓的配送环节。考虑到仓库也是自己的，只需要支付运营和物流成本，这样就能把高达50%以上的流通加价率，打到30%以下甚至更低。
最后就是终端。
因为超市作为采购主体，所以商品上到货架，就不需要支付类似进场费一类的费用，自然能省下一笔钱，除此之外，硬折扣超市在运营商，也要实现极致的抠。走进一家门店，你不会看到豪华的装修，锃亮的地板。很多商品，甚至就直接放在原来的纸箱里，把箱子划开就卖，这叫「整箱开架」。
虽然简陋，但省下来的每一分装修钱、理货的人工费，最后能都体现在价格上。
所以说，硬折扣的低价，确实对得起它名字里这个「硬」字。
没有奇技淫巧，也不靠品牌库存的外力加持，每便宜一分钱，都是靠精细的运营，靠缜密的计算，靠供应链的垂直整合，靠体系的搭建，硬桥硬马，下足了功夫才省出来的。
03
但这还没完。
大家想想，如果硬折扣模式这么优越，为啥过去20年，没有人想到要用硬折扣超市去打败沃尔玛，打败家乐福吗？是没想到吗？
不是想不到，是做不到。
在当时，没有任何一个硬折扣品牌，能达到沃尔玛家乐福那么大的采购量。
采购量足够大，那上游的厂商或者经销商就乐意给你足够优惠的价格，甚至愿意贴钱也要在你这里卖货，你才有底气把价格压低。
况且，各种垂直整合省成本的手段，都需要有足够大的采购规模与之匹配，否则光是搭建体系的投入都摊不平。
于是，硬折扣模式的发展，就卡在这个环节上了。
但山姆、奥乐齐这些超市，他们带来了一招全新的打法。
这个打法，就是低SKU（Stock Keeping Unit 最小存货单位）。
简单说，就是品牌要少。
传统大超市，动不动几万个SKU，光酱油就能给你摆满一整个货架，让你在「生抽、老抽、味极鲜、一品鲜」的迷宫里感受选择的痛苦。
硬折扣超市呢？比如超盒算NB，总共就一千多个SKU。
这种激进的SKU精简，能把原来分散在几十个品牌上的销量，全部集中在一两个单品，采购拿着一个大订单去找上游供应商谈判，对方自然愿意给到一个比较美丽的价格。在此基础上，再做垂直整合，结合前面一系列省钱的苦功夫，才能把硬折扣推向极限。
这里说个题外话，新一代的超市，所以无论是山姆、胖东来还是盒马、永辉，都采取了精简SKU的做法。一般都在三四千，可能也就传统大超市的四五分之一。
但从消费者的体感上，并不会有「商品匮乏，选项贫瘠」的感受。因为低SKU的策略，往往会配合另一个选品策略，叫做「宽类窄品」。
也就是超市会缩减每一个品类下的SKU数量，只会保留性价比最高，最有特色，卖得最好的商品（窄品），但品类不仅不能少于传统大超市，甚至还要更多（宽类），以此满足消费者一站式购物的需求。
而硬折扣超市，在此基础上，再把SKU数缩减一半，集中主打日常高频消费，既可以提升单一SKU的采购量，也可以进一步提高自有商品的占比。
04
我之前在关于山姆里的内容提到过，盒马其实不该学山姆，而该学奥乐齐，就是因为硬折扣是非常适合国内，也尤其适合互联网巨头下场的模式。
因为任何一种零售模式，都是和当地消费习惯、市场环境息息相关的。
例如奥乐齐（还有Lidl）这样的折扣店，在老家德国市场份额就占据相当大的市场比例，渗透率非常高，这就跟德国消费者普遍具有高度的价格敏感性有关。这个习惯跟我国更广大的消费群体是很类似的。
而山姆的会员仓储模式虽然依旧火爆，但其实更偏向于美国人的购物习惯，开车去大量囤货。
山姆的产品先不论价格，就是大包装的规格，对许多消费者来讲都太多了。当山姆跑马圈地成功以后，已经用会员制锁死了绝大部分目标客群。
盒马想用会员制去竞争，依靠低价是撬不动的，得在选品方面明显优于山姆才有可能。甚至连同类型的，在美国本土比山姆更强的Costco，在国内也干不过山姆。
硬折扣就不一样了。
前面解释了硬折扣那么多，但说穿了就是一句话，想法设法让自己的商品最便宜。
特点就是强供应链、低毛利率和高周转。这都是国内大厂擅长干的。
首先在供应链上，全世界没有哪个地方比国内的供应链更有优势了。
比如自有品牌这一块，我现在洗发水、沐浴露、护发素都用奥乐齐，因为奥乐齐500g的洗发水、沐浴露、护发素都只要9.9。
这完全就满足了我一直以来对洗护产品的需求，我只要求你能给我洗干净，不需要什么花里胡哨的控油、乌黑、柔顺等等功能。
很多人觉得硬折扣就是消费降级，完全不是这样的。
在我看来，真正的消费升级就是用原来买肥皂的钱，现在能买洗发水了。不是我花十倍的价钱，才能买到一瓶包装精美包含各种功效的洗发水，那叫什么升级，那不是商家应该给的吗？
其次低毛利率，作为当下商业世界里财力最雄厚的一股力量，互联网资本完全有「不赚钱」的底气，外卖大战几十亿上百亿地烧钱，线下的硬折扣超市一单亏个几毛钱一块钱，根本不叫事儿。更何况你到超市里买东西，不可能只买这些亏本引流的商品，多少也要买个牛奶面包啥的，这些可都是有利润的。
效率方面，同样是互联网大厂的强项。
传统超市的选品，靠的是选品经理的经验，比的是哪个品牌砸通道费砸的多。
但互联网公司呢？它们有数据。
京东上最近螺蛳粉销量增长了？
美团上小龙虾开始爆发了？
淘宝上紫薯口味的甜品越来越受欢迎了？
这些数据，都可以影响硬折扣门店货架上的商品。
说得极端一点，只要它们想做，就能精准地预测一个社区的居民喜欢吃什么、能接受什么价位，从而实现「千店千面」的数据选品。
这种能力，能把硬折扣模式最大的风险，也就是选品失败的可能性降到最低。
另外，薄利的后置条件就是多销。像现在的硬折扣店，多半以社区店为主。国内的社区和人口密度，是完全适配的。
为了即时零售这块蛋糕，互联网大厂一定还会继续在硬折扣上短兵相接。
最终能决定胜负的，我认为还是选品品质。
低价，不意味着要牺牲品质。
9.9的洗发水可以没有附加功能，但一定得洗得干净，不掉头发。
11块5的鸡蛋可以小一点，但不能有臭蛋和坏蛋。
17块8五公斤的洗衣液可以没有香氛，但不能损坏衣物。
这才是大部分消费者的需求。
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