2025年，被视为AI硬件的爆发元年。从初创公司到科技巨头，纷纷推出AI原生设备，资本市场热度持续攀升。
然而，穿越这片看似繁荣的“黑森林”，创业者面临着重重挑战：产品定义与真实需求之间的错位、供应链本土化进程中的不确定性、资本过热催生的估值泡沫……在人形机器人与边缘计算设备爆发的前夜，如何避开那些看似美好却充满不确定性的陷阱？
世辉律师事务所合伙人朱赞、厚雪资本创始合伙人侯昊翔、OPPO巡星投资总经理乔雨婷、水木清华校友种子基金合伙人王学辉、初心资本合伙人许旸洋、商汤国香资本合伙人余俊、基石资本执行董事张任奇和无限基金SEE Fund合伙人赵瑱以《AI硬件创业的黑森林》为题展开对话。
以下是各位嘉宾在创业邦2025（第十九届）DEMO CHINA大会上的对话实录，经创业邦整理。
朱赞：今天在座的都是专注于AI、AI硬件与AI出海领域的投资人。首先我想请问大家：在当前的市场环境与技术发展阶段，AI硬件创业企业的哪些核心能力，是特别吸引各位的？
侯昊翔：我过去主要投偏硬的领域，比如基础设施、半导体和芯片，这是多年的积累。现在看AI硬件和应用，我认为构建一个可见的闭环非常重要。即便短期成本算不过来，也需要有能打动我们、或者能打动消费者的关键点，让产品在商业上能够形成良性循环。现在因为AI和模型的出现，一些端到端的新技术带来了让人特别想拥有的体验，虽然可能起初只是吸引用户尝试，但未来有机会实现破圈。
朱赞：所以核心是商业上要有闭环。
侯昊翔：要有能打动我的点。
朱赞：尽管短期成本效益仍需核算，但长期看，产品必须能解决用户或企业的核心需求，让他们觉得“这就是我需要的”。谢谢！接下来有请乔总分享一下您核心看重的能力。
乔雨婷：我认为AI硬件是个很难做的市场，它不应是纯技术驱动，而应首先关注消费者需要什么产品。因此，我更看重由产品经理主导、同时能搞定供应链、并具备全球化视野的团队，这类团队的综合能力必须很强。此外，我们不能静态地看待一个团队或产品，而要用动态、发展的眼光去判断。
朱赞：我深有体会，AI硬件企业除了技术，还必须具备供应链管理、产品落地和稳定性的能力；若面向消费者，运营与销售更是完成商业闭环的关键。谢谢！接下来，有请王总分享您的心得。
王学辉：几乎所有硬件都值得用AI重新做一遍。现在市场上已经涌现出很多AI产品，比如AI天文望远镜、AI显微镜、AI床垫、AI同声传译设备等等。
如果一个产品一出来就容易被华强北快速模仿和卷低价，那它可能只是门生意，很难成为品牌。我更期待这一代AI硬件中，能诞生像影石、大疆、追觅那样的中国品牌——不靠低价竞争，而是做到高质高价，并真正被市场认可。
因此我倾向于从这个角度去筛选产品。否则即便产品做出来了，可能很快满大街都是同类。就像现在很多玩具企业都说自己是“泡泡玛特2.0”，但究竟谁能走出来？这个领域注定是“一将功成万骨枯”，大部分企业可能成为分母，虽然也能赚钱，但很难达到大规模的品牌效应。
朱赞：要做成一门生意不难，但要打造一个大型国际企业，则是一件极具挑战的事情。
许旸洋：我简单分享一下我的看法。我们内部并不将“AI硬件”单独看作一个赛道；应用是应用，创新硬件则归为创新硬件，它本身未必需要严格意义上的AI。
如果放宽对AI的定义，不完全局限于大模型，那么硬件创新大致可分为两类：技术侧创新和交互侧创新。技术侧创新，比如我们投资的智能轮椅、智能外骨骼和高速相机，它们整合了自动驾驶、图像算法，核心传感器等硬核技术，客单价高，品类垂直，本质上是将技术创新融入硬件，以解决特定问题。另一类是交互侧创新。我们偏好垂直细分人群，例如特定运动爱好者或特定垂直行业从业者，针对他们设计产品功能。像玩具和眼镜这类泛人群产品很难做，我们更倾向于投资那些切入点明确、深耕某一细分人群的项目。这是我们从大量项目中总结出的偏好。
余俊：在我看来，关键词还是“调性”。无论技术多复杂，最终都是为商业，为产品服务的。今天我们谈出海，产品无论简单或复杂，首先都必须确立“产品调性”——这是最前面那个“1”。只有这个“1”立住了，后面所有的“0”才有意义。
有了这个“1”之后，后面就得有“0”，第二个调性就是“营销调性”。很多创业者，尤其是初创团队，容易忽略冷启动的重要性。所以第二个关键词就是“冷启动”。我认为，0到1的阶段，不如把这两个调性真正做好，从0到1最难，但只要做到这两点，在融资阶段基本上就能顺利启动。产品调性和营销启动调性高，势能才高，才能给后续1～10创造空间。
朱赞：什么样的调性是您觉得比较打动您的？
余俊：调性不是一句空话，是能够反映到产品和营销落地的动作。我举个例子，今天正好穿着这件OutIn 的T恤，OutIn是一款便携式电动的可加热的意式咖啡机，是我个人种子轮投资的一家公司，创始人是位95后。当初我投他时，他具体方向都还不是特别明确，后来他决定做便携式咖啡机，我觉得这个切入点不错。虽然他起初不懂供应链，但他愿意扎根工厂，花一两个月时间摸爬滚打，他自己就是那个产品经理，和供应链公司一起，是把产品调性给立住。
在营销方面，他花了比较长时间去研究苹果官网，尝试去理解每个细节的设计逻辑和背后意义。在产品的ID设计、露出、场景营销、公益活动、产品说明书等很多细节上，抓住了欧美咖啡爱好者的审美和需求，把营销调性也做得很到位。所以在我看来，他在产品调性和营销调性这两方面，都做得非常出色。
朱赞：谢谢！非常有启发，请张总分享下您的看法。
张任奇：在我看来，评估这一波AI硬件项目，可以借鉴AI 1.0时代的经验。那时本质上也是将模型裁剪、压缩并部署到各类终端设备上，最终在安防、家居等领域都跑出了不少优秀项目。当前这一波也很类似，只不过大模型带来了更根本性的变革。
就我们的投资策略而言，基石层会更倾向于技术门槛更高的硬核项目。判断技术壁垒时，相对偏消费类的项目会更容易评估，因为很多技术有延续性，能够参考团队过往的积累。而对于AI硬件来说，我认为最核心的是判断创始人或团队能否精准把握用户需求的痛点、痒点、爽点。
朱赞：非常荣幸，我的客户“自变量机器人”也获得了基石资本的投资，目前项目发展态势良好。请赵总分享一下。
赵瑱：我十分认同前面几位嘉宾的观点。在我看来，AI硬件本质上就是做产品，而做产品，关键还是看人。就像乔布斯那样，我认为创始人需要有对极致的追求、有热情、能洞察需求，还要有那股不轻易放弃的韧劲——这些是我个人在做早期产品投资时，尤其会关注的几个维度。
朱赞：VC早期产品在初级阶段，主要还是看人。下一个问题也是很多创始人希望向各位投资人请教的：在当前供应链本土化的趋势下，国内涌现了许多优秀的核心零部件供应商。对于创业公司该如何平衡短期成本优势与供应链的长期韧性，各位投资人有什么建议分享？
侯昊翔：在近期参与的孵化项目中，我们正好面临供应链选型问题，涉及云端算力、自研芯片及产品方案。我深度参与了这一过程，并协助协调资源，深感其中的不易。
以之前的N卡与国产芯片选择为例，每次评估各方反馈不一。虽然国内芯片进步显著，但真正落地时仍需决心。创业公司资源有限，若双方都需投入人力，而技术路径尚存不确定性，就必须权衡短期内的实际重要性。当然，从长期布局来看，推进国产化无疑是必要的。
我们最近遇到一家新公司，背景实力雄厚但刚进入该领域，他们投入了大量人力，诚意十足。尽管当前节点我们认为条件还不够成熟，但仍保持开放态度。只要存在合作可能，我们都会主动尝试，并尽可能提供支持。
我认为，推动国产替代不仅是出于本心，更是应对未来中美关系不确定性的必要举措。关键在于你愿意下多大决心——短期内难免会有阵痛，但长远来看，你会庆幸自己当初做出了这个选择。
朱赞：对此我表示深受启发。我们许多客户也正就此咨询律师：在大国博弈背景下，风险已不仅限于核心零部件，还涉及云服务、模型乃至境内外业务的切割。在产品商业化路径的选择上，确实存在大量需要权衡的节点。
因此在与客户的探讨中，我们建议在有限资源的情况下，除了PlanA之外，还要有PlanB。一旦出现极端情形，备选方案能避免企业陷入被动，尤其是当相关政策突然出台时，才能从容应对。
乔雨婷：在泛消费电子智能硬件领域，除了GPU与国际水平尚有明显差距外，我认为中国的供应链在品质、价格和效率方面都具有显著优势。我们在硅谷看到很多做硬件的团队，他们都十分羡慕中国创业公司能够快速打样和迭代——这在中国可能只需一周，而在美国往往需要一个月。这也正是中国高端产品出海如此成功的重要原因，我们必须充分利用国内供应链的强大优势。
此外，消费电子企业大多已在海外设厂，东南亚尤其受益于中美竞争的产业转移。目前我们看到的主流上市公司基本都在海外拥有生产基地，因此供应链的韧性其实已有所保障。
我最近注意到一个新动向：即便美国公司的模型，若穿透后发现其背后有中国股东，也可能面临禁用风险。这对出海的应用公司意味着，不能只依赖单一模型，需要考虑多模型策略。
朱赞：确实，我们目前正协助大量客户进行出海与海外工厂布局，其中既包括追觅这样的新兴品牌，也涉及多家A股上市公司。
乔总刚才提到模型境内外切割与美国法案的影响，我深有同感。现实中我们发现，法案的制约范围常超出条文本身——比如法规可能仅限制达到某一算力门槛的AI研发，或对美国境内的商业化有所约束。但在实际操作中，我们不少在美国推进的项目，无论做的是AI研发还是硬件，哪怕仅调用一些小模型、低算力应用，也同样受到限制。这似乎是行业普遍面临的挑战。
这也恰恰印证了刚才提到的观点：企业必须提前准备Plan B。谢谢乔总的分享。
王学辉：在供应链方面，我个人接触不算太深。传统领域的供应链，我们投资的企业通常自己就能解决。我们主要关注创新领域的供应链，比如具身智能这类方向。
日常我们会接触到很多相关项目，涉及本体、小脑、大脑等系统模块，也包括数据、减速器、新材料、触觉传感器等关键部件。由于这些项目都处于早期阶段，我们会主动把上下游的产业链资源同步给他们，询问是否有合作或整合的可能。
正如朱总刚才提到的，确实需要准备Plan B甚至Plan C。在当前非量产阶段，一家两家供应商或许都能满足需求，但未来一旦进入量产，就必须有备选方案。所以我们选择在早期就先帮助他们建立这些联系。
朱赞：谢谢！许总，对于供应链您有什么思考？
许旸洋：我分享几点观察。首先，我们在硬件赛道布局很深。一个基本判断是，这一波机会大概率仍属于中国公司。这与纯软件产品不同，硬件领域我们有诸多成功先例，从无人机、扫地机器人到全景相机，都证明了中国硬件团队在中高端品类上的实力。
基于此，我们与上游供应链伙伴保持着紧密合作。例如，我们投资了“地瓜芯片”这样的优秀AI芯片公司，也对接了像“嘉立创”这类能快速打样、且积极扶持创新企业的生态伙伴。这些大公司非常重视与新品类互动，形成了良性循环。在激光雷达、芯片等核心领域，中国的优势非常明显，我们和这些生态伙伴的合作十分深入。
其次，必须正视硬件的难度与风险。硬件创业的残酷在于，前面即便一切顺利，只要有一代产品出问题，就可能导致数亿亏损，这是许多公司踩过的大坑。特别是对年轻创始人，供应链管理和品控至关重要。一旦因产品问题导致召回，企业可能瞬间从顺境陷入危机。
因此，我对年轻创始人的建议是：优先选择垂直的爱好者市场或特定行业。这类用户对产品有较高容错度，甚至具备动手能力，产品出些小问题他们也能接受。例如“宇树科技”早期就是将产品卖给顶级科技公司以及顶级大学的机器人实验室，用户自己就能修复问题甚至参与算法开发。余总提到的咖啡人群也是类似，只要产品真正切中需求，一些小瑕疵用户是可以容忍的。这个经验对创始人会很有启发，也是我们评估项目时非常看重的维度。
朱赞：很有启发。我们可以先切入“发烧友”这个群体，他们在产品早期迭代过程中容错率通常较高。有请余总分享。
余俊：在我看来，中国在硬件领域具备广泛的“泛技术红利”——从材料、算法、结构到电子，各领域工程师齐备、产业链成熟，这是我们战略层面的重要优势。
其次，我观察到不少创始人擅长产品定义与用户洞察，营销也做得不错，但往往在供应链环节投入不足、缺乏敬畏之心。做硬件难度很高，如果一号位不亲自深入参与，产品很容易出问题，这本质上是认知层面的关键短板。
第三，团队中必须配备在供应链或品控方面经验丰富的“老炮儿”，确保关键环节有人扎实落地。
总结来说，就是战略上认清优势、保持信心，战术上高度重视、亲力亲为，执行上倚重专业人才。再加上清晰的产品调性、用户洞察与营销策略，整个方向就不太容易走偏。
朱赞：我们应怀有敬畏之心，尊重行业的长期积累，在硬件供应链环节，更需要真正的“老炮儿”来坐镇把关。
张任奇：首先，芯片选择非常关键。做智能硬件需要在成本上具备优势，一方面可以在成熟芯片中寻找性价比最高的方案；另一方面，这一波AI硬件仍处于早期阶段，有必要与芯片公司、模型公司开展前期适配与共同选型，提前为未来规模化出货打好基础。
其次，我们看到OpenAI以及国内几家主要的模型公司都已开始布局智能硬件，竞争相当激烈。因此除了硬件本身，软件能力也至关重要——无论是模型的微调，还是交互界面的设计，都直接决定产品的核心需求点。
对创业公司而言，构建差异化的软件能力非常关键，同时也要注意避开大模型公司的主要射程范围，找到自己的生存空间。
朱赞：明白，请赵总和我们分享您的观察。
赵瑱：从行业整体来看，我并没有太多需要补充的细节。我并不特别担心供应链方面的难度，因为中国在手机、汽车以及未来可能包括机器人在内的多个消费电子大类中，都享有显著的供应链红利，产业链条也十分完整。
因此我认为，如果连中国团队都无法通过极致努力把一件事“卷”出来、找到解决方案，那恐怕世界上其他地方也很难做得更好。所以在这个问题上，我没有更多补充了。
朱赞：众多周知，中国的供应链实力雄厚，这让我们非常有底气。但随之而来的问题是，当前AI服务器需求激增，市场却被国内外巨头垄断。作为初创企业，我们究竟该如何应对？有哪些具体的策略可以帮助我们实现突破？
侯昊翔：现在还是有很多云厂。
朱赞：各大巨头之间竞争激烈，他们在与AI硬件初创企业谈合作时，往往要求独家。这对创业公司来说是个两难——如果签了独家，将来遇到更合适或性价比更高的伙伴，该如何选择？这是我们经常被问到的情况，许多相关协议也会送到我们这里来审阅，这只是其中一个侧面例子。
侯昊翔：从我们目前投资的企业来看，情况似乎还好。像火山、阿里、百度这些大厂都非常积极。当然，我们也听说过在应用侧或模型训练侧的投资，有时会附带算力要求。相比之下，AI硬件领域在这方面受到的限制，相对大模型来说要小一些。
朱赞：可能是调用的量没有那么大。
侯昊翔：调用的量，而且很多是在端侧，所以目前我觉得还好。
乔雨婷：我也觉得还好，基本上很少有这种排它的。
朱赞：最后一个问题，在人形机器人与边缘计算设备爆发的前夜，各位能否提出建议，让创业者需避开哪些不确定的“黑森林陷阱”？
侯昊翔：现在看到不少公司融到了不少钱，包括宇树和一些非人形领域的小巨头，很多创业者会相互观望，觉得哪家产品宣发出圈了，或者哪家在某个领域做得不错。但我认为首先不要盲目求全。别人在某些方面获得正反馈，往往是因为他们从产品定义初期就精准定位了目标人群和切入时机，所以在那个节点能爆发。
如果你现在才跟进，哪怕半年——这已经很快了——甚至一年后才推出，机会可能本来就不属于你，反而还会拉长自己的战线。所以关键不是求全，而是认准一个市场就扎实去做。就像人形机器人，其实大家也都在摸索。最重要的是，不要因为别人有钱、有反馈，就轻易偏离自己原本的方向，那样反而会很危险。
朱赞：坚持初心很重要。
侯昊翔：是的。在融资时，我看到一些创业者因为具身智能热门就先去拿钱，而另一些则目标清晰，与投资人沟通顺畅并获得了认可。如果你在关键时刻轻易放弃既定方向，会非常危险。比如我遇到过一些创始人，今天想做这个，明天又尝试AI玩具或语音设备，这种盲目追逐热点的做法并不可取。
朱赞：不要频繁切换自己的赛道，有请乔总。
乔雨婷：为什么那么多有钱有资源的互联网公司频频涉足AI硬件，却鲜有真正的创新？正是因为很多企业最终都受困于供应链问题——供应链经验实在至关重要。
我也十分赞同刚才嘉宾提到的观点：创业公司必须聚焦垂直领域，战略清晰，精准把握细分用户需求。以宇树科技为例，他们瞄准的是Maker市场，这个群体对产品的容错率确实更高，这为初创企业提供了宝贵的成长空间。
王学辉：从去年到今年，具身智能和人形机器人领域确实非常火热。这股热潮的背后，其实是一个宏大的叙事支撑——未来全球70亿人可能对应200亿机器人劳工，整个社会的生产和工作方式都将被重塑，甚至有人畅想这或许会推动理想社会的实现。基于这样的远景，市场自然可以讲述多个故事。
但必须承认，过去两年这一赛道已经明显过热。似乎只要与“具身”沾边的项目都能拿到融资，这显然不太正常。我们观察时常常感到惊讶，甚至目瞪口呆。而到现在，该入局的玩家基本都已入场。我判断从明年开始，行业将进入洗牌期，可能一年就会淘汰一半企业。大家必须努力向头部聚集——无论故事多么宏大，最终都要回归市占率、市盈率、市销率这些硬指标，这是每个行业必然经历的过程。至于其他类型的机器人，本质上更像是机器人2.0的升级，会渗透到各行各业。这些方向大多能盈利，但很难成就规模巨大的公司。
朱赞：有哪些比较大的坑，您建议创始人要避免的？
王学辉：我认为现阶段大家必须树立“御寒过冬”的意识。也许今年顺利融资，但冬天可能很快来临。主动淘汰一批玩家是行业健康发展的必然过程。再宏大的叙事都会有波折，历史上自动驾驶、AI四小龙乃至整个人工智能领域，都经历了起起落落，如今大概是第三轮上升期了。所以千万不要认为现在形势好就会一直好，事实绝非如此。
朱赞：我在创投行业已近二十年。自2021年以来，市场其实一直处于“寒冬”。直到最近，随着AI、具身智能和机器人这波热潮，才感觉有些回暖。相比之下，其他赛道仍然比较平淡。因此我认为，大家仍需保持清醒，做好继续过冬的准备。
王学辉：二级市场的火热终将传导至一级。其他一级赛道也无需灰心，这股势头再过一段时间便会到来。
许旸洋：首先，我认为时机选择非常关键。2021年是上一个高峰，如果当时融资，到今天大概率会面临较大压力——无论对投资人还是创业者都不容易。因此站在投资人角度，我能给出的最有价值的提醒就是：2023年投具身智能可能还相对宽松，2024年就需要谨慎，而今年则要格外小心。当然，这是从早期投资视角的判断，中后期可能另有逻辑。
其次，技术路径的选择至关重要，而创业者中真正拥有这种能力的也极其稀少。回顾大模型投资历程，大家往往是“先投了再看”，这种心态对投资人尚可理解，但对创业者而言，技术路线需要更长期的坚持。现实中很多团队每三个月就要调整方向，像Transformer架构这样经过七八年积累并最终全面验证的案例实属难得。如今具身智能领域的技术路径仍未收敛，什么样的路线最终能走通，目前还很难判断。这需要我们始终保持敬畏之心。
余俊：从具身智能行业的角度，我有一个实在的建议：能融资时就尽量多融；对于其他智能硬件，是不是个好生意就很是在，所以可以多一个选择——多卖货，只要是挣钱的事也不太担心融资环境。
抛开技术角度，从生意上来，具身智能本质上更像是一种高级的系统集成。三五年后再回头看，机器人行业大概率会回归到这个本质：无非是不同场景下、不同外形、不同材料、不同交互方式的集成，最终拼的是谁能真正切入具体场景。至于VLA等底层技术目前尚未收敛，即便未来有突破，也可能在一段时间内普及，形成技术平权。到那时，关键仍在于谁能把产品卖进实际场景中。
所以对创业者来说，无非两条路：要么靠精准的用户洞察做出高毛利品类，自己能造血，不依赖投资；要么抓住大风口，尽量多融资，确保能活到“后天”，别倒在“明天晚上”。
朱赞：好的，自己要有造血能力，或储备充足资金，才能穿越周期、持续发展。
张任奇：我对此也深有体会。回想2021、2022年，一级市场非常冷清，除了新能源和汽车领域稍好之外，AI方向尤其遇冷。直到这一波大模型兴起，我们确实都该感谢ChatGPT带来的转机。这也提醒我们，必须对创业周期有充分预期，始终把自我造血能力放在首位。
其次，这一波大模型的技术特性，决定了做产品必须具备快速迭代的心态，不可能一上来就指望做出爆款。由于软件层面变化很快，加上今年大家都在关注Agent等新逻辑，底层技术的变化会持续影响产品形态。因此，团队是否具备快速响应和迭代的能力，显得尤为关键。
赵瑱：我观察到两类会出现的代表问题：一类是创业公司，长期停留在科研阶段，融资用来做科研而不是产业化，团队规模停滞；另一类则相反，在短期内急速扩张，消耗资金过快。但无论如何，VC投资的本质是追逐高成长性。因此，对一个创业团队而言，无论从何起步，我认为一个关键点在于，创始团队能否坚持去做那些长期上限高的事情——也就是坚持做正确的事。
朱赞：简要总结一下：我们要坚持长期主义，选择那些天花板足够高的事业。创业者要对市场周期有充分预期，并建立自身的造血能力。如果短期难以实现盈亏平衡，那就要备足资金，为可能遇到的挑战做好准备。
